Administracinė valstybė: blogas mokymas -> blogi sprendimai
Autorius: Anonimusas Šaltinis: https://rwmalonemd.substack.co... 2022-08-18 10:33:00, skaitė 512, komentavo 11
"Konsensuso formavimas, audra, normavimas ir vykdymas" skatina grupinį mąstymą
Konsensusas – ginčo sprendimo būdas, kuriame remiamasi ne geriausio ar teisingiausio sprendimo paieška, bet sprendimo priimtinumu ginčo dalyviams. Paprastai konsensusu priimami sprendimai nebūna patys efektyviausi, tačiau juose atsižvelgiama į tai, kaip nepadaryti žalos nei vienam ginčo dalyviui arba padaromą žalą kompensuoti kompromisas. Tokio tipo sprendimai paplitę politikoje, versle. Konsensuso privalumai, lyginant su geriausio sprendimo paieška: sprendimas įvykdomas greitai, atsižvelgiama į dalyvių interesus. Trūkumai: sprendimai neretai būna daliniai, kompromisiniai, mažai efektyvūs, kai kada (veto teisė) gali būti sustabdomi.
Tie, kurie nuolat skaito šiuos rašinius ir mūsų įrašus socialinėje žiniasklaidoje, žino, kad Jill ir aš buvome atradimų kelionėje, analizavome pagrindines priežastis, bandydami suprasti siaubingą viešosios politikos sprendimų priėmimą, dėl kurio kilo COVID krizė.
Svarbiausi šio kelio etapai buvo tokie: patikimų naujienų iniciatyvos vaidmens pripažinimas (žr. čia ir čia), propagandinės žurnalistikos iškilimas ir pasaulinė skvarba, geresnis Pasaulio ekonomikos forumo (angl. World Economic Forum/Great Reset) ir jo jaunųjų lyderių mokymo (indoktrinacijos) programos vaidmens supratimas, masių formavimosi procesas arba masinė psichozė (psichologinis totalitarizmo pagrindas), plačiai paplitęs reguliavimas ir kitos valdžios užvaldymo formos, administracinės valstybės vaidmuo, centrinių bankų ir masinių investicinių fondų naudojimasis "krize", užkrečiamųjų ligų baimės pornografijos, kaip žiniasklaidos verslo modelio ir politinio įrankio, ginklavimasis, "Nudge" technologija ir vyriausybinė elgesio kontrolė ir daugybė kitų veiksnių, kurie prisidėjo prie kylančio pasaulinio "KOVIDKrizės" reiškinio, sunaikinusio milijonus gyvybių, įmonių, vaikų išsilavinimą, tikėjimą mokslo ir medicinos sąžiningumu ir sukėlusio ekonominę krizę, grasinančią sugriauti Vakarų ekonomiką ir bankų sistemas remiančius ramsčius.
Daugelis linkę sutelkti dėmesį į vieną iš šių veiksnių kaip pagrindinę priežastį ir nepastebėti sudėtingos visuotinės visų veiksnių sąveikos, o tai yra labai žmogiškas polinkis ieškoti vieno veiksnio ar asmens, kuris turėtų būti laikomas atsakingu. Dažnai mėgstama WEF / Klausas Švabas (kuris kažkokiu būdu pats save sukūrė kaip blogio karikatūrą), Bilas Geitsas (taip pat), Laris Finkas (Larry Fink / Blackrock), taip pat "Vanguard" ir "State Street" investiciniai fondai, nedidelis skaičius bankų šeimų, kontroliuojančių daugumą centrinių bankų, Jungtinės Tautos, Pasaulio sveikatos organizacija / veterinaras daktaras Tedrosas, administracinės-korporacinės valstybės / totalitarizmo iškilimas, Anthony Fauci, Deborah Birx, sąrašas tęsiasi. Visi jie prisidėjo prie šios pasaulinės katastrofos, kuri prasidėjo nuo naujo RNR kvėpavimo takų viruso varianto patekimo į pasaulio žmonių populiaciją ir, atrodo, baigiasi kaip viena didžiausių pasaulinės politikos nesėkmių žmonijos istorijoje.
Pasiskolinus terminą iš ekonomikos, dauguma šių sąveikaujančių veiksnių yra labiau makroskopinio masto. Tačiau ką jau kalbėti apie mikroskopinius reiškinius. Ar yra visos sistemos arba bendrų organizacinių elgsenų ar procesų, kurie prisidėjo prie susidariusio klasterfrako? Ar kuris nors iš šių tipų poveikių prisidėjo prie sprendimų priėmimo? Ar egzistuoja plačiai paplitusi organizacinė praktika, kuri leido atsirasti kažkam panašiam į besiformuojantį fraktalinį procesą, pavyzdžiui, tokį, kokį aprašė Harrisonas Koehli savo neseniai parašytose esė, kuriose kritiškai lyginami ir sugretinami Mattiaso Desmeto ir Andrew Lobaczewskio darbai (žr: The Science of Evil, Psychopathy, and Origins of Totalitarianism). Ar egzistuoja šios netvarkos komponentas, kuris yra mūsų vyriausybių ir didžiųjų įmonių organizavimo pasekmė, koks nors iš pažiūros geranoriškas esminis organizacinis elgesys, kurį būtų galima aiškiai identifikuoti ir dėl to pakeisti taip, kad ateityje sumažintume perdėtos reakcijos ir kolektyvinės visuotinės beprotybės riziką?
Daugelis mano, kad daugybė postmodernaus reliatyvizmo gyslų ir šiuolaikinio liberalaus individualizmo tendencijų loginė pabaiga yra vienas iš paaiškinimų, kultūriniu šališkumu grindžiamas COVID krizės paaiškinimas. Tačiau, kiek tai tiesa, šiai problemai išspręsti prireiks gilių politinių "kartų" lygmens pokyčių.
O kaip dėl kai kurių paprastų organizacinių prielaidų, kurių plačiai mokoma ir kurių brangiai laikosi korporacijos ir vyriausybių politikai?
Po šios įžangos apsvarstykime tai, apie ką pastaruoju metu dažnai galvoju. Tiek vyriausybėje, tiek didelėse įmonėse vyrauja grupinio sprendimų priėmimo stilius, kuris lemia prastus grupinius sprendimus, ergo: grupinis mąstymas. Kodėl taip atsitiko?
"Beprotybė yra išimtis pavieniams asmenims, bet taisyklė grupėms." - Fredrichas Nyčė
Kaip kai kurie iš jūsų žino iš mano paskutinio straipsnio šia tema, grupinis mąstymas yra kažkas kitokio nei masinio formavimo idėja, kurią išplėtojo ir išplėtė Mattias Desmetas. Rašiau ir kalbėjau apie grupinį mąstymą Deboros Birks (Deborah Birx), kuri buvo atsakinga už knygą "Warp Speed", kontekste ir apie tai, kas atsitiko su JAV Sveikatos apsaugos ministerijos COVIDkrizės valdymu.
Skirkime akimirką teorijoms, kuriomis grindžiamos šiuolaikinės valdymo praktikos, panagrinėti viso COVIDkrizės fekalijų šou kontekste, kuris lėmė JAV vyriausybės viešosios politikos atsaką, taip pat Pasaulinės sveikatos organizacijos (PSO) ir kitų šalių pasaulinį atsaką.
Šiuo metu grupinis mąstymas taip įsiskverbė į administracinę valstybę, kad metodai, naudojami kovai su grupiniu mąstymu, beveik išnyko iš grupių vadovų mąstysenos.
Taigi, trumpai priminsime, kas yra grupinis mąstymas?
Grupinio mąstymo sąvoką sukūrė rašytojas Irvingas Janis, pirmą kartą 1971 m. straipsnyje, o vėliau ją išplėtė savo garsiojoje knygoje "Grupinio mąstymo aukos". Janisas daugiausia dėmesio skyrė mažų grupių dinamikai arba teorijai. Janis rašė apie mažų grupių elgseną ir apie tai, kaip grupės veikia teigiamai ir neigiamai.
Tęsdamas savo mokslinį darbą, jis suprato, kad mato nesėkmingo, blogo grupinio elgesio pavyzdžių, ypač įvairių federalinių sprendimų, priimtų septintajame dešimtmetyje ir vėliau iki pat dabar, kontekste.
Janis analizavo nedidelių grupių, spaudžiant priimančių svarbius sprendimus, elgesį. Janis taip pat pateikė keletą tikrai aiškių rekomendacijų, kaip kovoti su grupiniu mąstymu. Remdamasis daugeliu atvejų studijų, kuriose daugiausia dėmesio skyrė JAV vyriausybės sėkmei ir didelėms politinėms nesėkmėms, Janis aprašė, kaip linkusios elgtis uždaros izoliuotos save stiprinančios grupės ir kaip jos gali suklysti.
Friedrichas Nietzsche (1844-1900) užsiminė apie tą patį reiškinį rašydamas: Nietzsche's rašė: "Beprotybė yra išimtis individams, bet taisyklė grupėms." Šiuo teiginiu grindžiama visa Irvingo Janiso analizė ir jo asmeninė teorija, kuri užfiksuota šiame nedideliame vadovėlyje.
Tačiau panašu, kad Janiso "Groupthink" atvejų analizės pamokančios istorijos nebuvo įtrauktos į šiuolaikinį mokymą, o daugumoje MBA, įmonių ir vyriausybinių institucijų mokymo programų pagrindinis dėmesys skiriamas tam, kaip ugdyti grupės sanglaudą ir konsensusą, o tai yra visiškai priešinga tam, ko reikia geram grupiniam sprendimų priėmimui. Tuckmano "grupės raidos etapų" stilius (dar žinomas kaip "normavimas, šturmas, formavimas ir atlikimas") vyriausybėse ir didelėse korporacijose dabar paprastai laikomas "geriausia praktika" mažų grupių dinamikos srityje. To mane mokė, kai dalyvavau metus trukusioje Harvardo medicinos mokyklos podiplominių studijų programoje "Global Clinical Scholars Program". Šis procesas pirmą kartą buvo sukurtas 1965 m. ir juo iki šiol vadovaujasi dauguma didelių korporacijų vadovų.
Šis grupių procesas yra toks svarbus žmogiškųjų išteklių specialistams, kad net "Iš tiesų" turi puslapį jam aprašyti.
"Formavimas, audra ir normavimas - tai psichologinės raidos etapai, su kuriais komanda susiduria dirbdama prie projekto. Komandos pereina kiekvieną etapą, kad susipažintų, susidurtų su iššūkiais, spręstų problemas, rastų sprendimus ir galiausiai susitelktų į bendro tikslo siekimą. Egzistuoja tam tikri etapai, per kuriuos komandos pereina, kad sėkmingai parengtų ir užbaigtų projektus. Etapai nurodo bendrus žingsnius, kuriuos daugelis komandų atlieka rengdamos ir kurdamos projektus. Komandos kūrimas - tai procesas, kurio metu mokomasi veiksmingai dirbti kartu kaip komandai".
Problema ta, kad Tuckmano "grupės vystymosi etapų" metoduose nenagrinėjama, kaip išvengti grupinio mąstymo. Tiesą sakant, Tuckmano grupės raidos etapai skatina grupinį mąstymą.
Tai tiesiogine to žodžio prasme yra procesų, vedančių prie grupinio mąstymo, pagrindas! Tačiau tai yra vadybinis metodas, taikomas visoje pramonėje ir vyriausybėje priimant grupinius sprendimus. Nenuostabu, kad administracinė valstybė žlunga!
Per COVID krizę sužinojome, kad mūsų vadovai įvairiose agentūrose (ne tik JAV, bet ir Kanadoje bei visame pasaulyje) priima gana neapgalvotus visuomenės sveikatos valdymo sprendimus. Žinoma, kaip jau buvo aptarta anksčiau, čia susiduriama ir su kitomis problemomis: reguliavimo užvaldymu, atvirkštiniu totalitarizmu, iš viršaus (Baltųjų rūmų, Birx ar Fauci) nuleistų sprendimų priėmimu ir t. t. Tačiau iš esmės grupinis mąstymas XXI amžiuje tapo dominuojančiu grupinių sprendimų priėmimo veiksniu. Manau, kad iš dalies taip yra dėl to, kad XX a. pabaigoje ir XXI a. pradžioje vyriausybinėse ir įmonių organizacinio mokymo programose dominavo plačiai paplitęs Tuckmano "grupės raidos etapų" mokymas.
Grupinio mąstymo supratimo esmė - sprendimų priėmimo įgaliojimų suteikimas darniai grupei, nedidelei panašiai mąstančių žmonių grupei, kuri nori susitelkti, vengia prieštaravimų ir tiki, kad yra elitinė, kad jie yra geriausi iš geriausių. Įdomu pažvelgti į šį pagrindinį vadovėlį, kuris iš tikrųjų sukūrė grupinio mąstymo terminą, įtraukė jį į visuomenės sąmonę ir iš šios perspektyvos įvertinti COVIDkrizę. Ar iš tikrųjų pastebėjome grupinio mąstymo bruožų žmonėse, kurie vadovavo mūsų ir Naujosios Zelandijos, Australijos, Kanados ir, žinoma, Pasaulio sveikatos organizacijos atsakui į COVID krizę? Atsakymas tampa akivaizdus: tvirtai - taip!
Nesakau, kad WEF, PSO, JT, "Pfizer" ir visi kiti veiksniai neturėjo įtakos. Suprantu, kad vienu metu gali vykti daug dalykų.
Vienas iš dalykų, kuris man pasirodė labiausiai stulbinantis iš pat pradžių daktaro Janiso darbe, yra tai, ką jis apibūdina kaip kietakakčių grupių veiksmus. Minkštakūnišką mąstymą jis įvardija kaip tokių darnių grupių, kuriose visi nori sutarti vieni su kitais, produktą. Kad svarbiau sutarti vieniems su kitais, o ne būti teisiam. Tai vienas iš bruožų.
"Laikykitės grupės normų ir spaudimo laikytis vienodumo. Kaip ir paprastų piliečių grupėse, dominuoja ištikimybė grupei. Svarbu išlikti lojaliam, laikantis sprendimų, kurių laikytis grupė įsipareigojo, net ir tada, kai politika veikia blogai ir turi nenumatytų pasekmių, trikdančių narių sąmonę. Taigi giluminiu lygmeniu žmonėms nerimą kelia etika ir panašūs dalykai, tačiau svarbiau, kad jie išliktų vieningi. Tam tikra prasme nariai lojalumą grupei laiko aukščiausia moralės forma."
Oho. Tai labai svarbus pareiškimas, "mikrofono kritimo" momentas.
"Šis lojalumas reikalauja, kad kiekvienas narys vengtų kelti prieštaringus klausimus, abejoti silpnais argumentais ar raginti sustabdyti švelnų mąstymą."
Kaip geriau apibūdinti tai, ką pastebėjome per pastaruosius 2,5 metų?
Taip pat noriu pabrėžti dar kai ką, ką parašė Janis. Paradoksalu, bet minkštakūnių grupės greičiausiai bus itin kietaširdės išorinių grupių ir priešų atžvilgiu. Taigi, kai galvoju apie elgesį, kuris išryškėjo sąveikaujant vyriausybiniams propagandistams, socialinei žiniasklaidai ar pagrindinei žiniasklaidai, tai rodo klasikinius grupinio mąstymo bruožus.
Vienas iš kitų svarbiausių dalykų, kuriuos Janis pabrėžia visoje savo knygoje, yra tai, kad norint išvengti grupinio mąstymo, reikia pasitelkti pašalinius asmenis arba turėti tam tikrą mechanizmą, kuris priverstų grupę nuolat iš naujo įvertinti priimtus sprendimus. Grupė turi nuolat tikrinti savo prielaidas apie tikrovę.
Akivaizdu, kad to neįvyko.
"Kuo daugiau draugiškumo ir esprit de corps tarp politiką formuojančios grupės narių, tuo didesnė tikimybė, kad grupė pateks į grupinį mąstymą."
Prisiminkite operaciją "Warp Speed", didžiąsias technologijas, "Twitter", TNI, PSO, nacionalines vyriausybes. Pagalvokite, kaip jie elgėsi. Šių grupių vadovai per COVID-19 (jie gelbėjo pasaulį) akivaizdžiai turėjo daug esprit de corps! Jie aiškiai pažinojo vieni kitus, jautė vienas kitam šilumą. Kuo didesnis draugiškumas ir esprit de corps tarp politiką formuojančios grupės narių, tuo didesnis pavojus, kad nepriklausomą, kritišką mąstymą pakeis grupinis mąstymas.
O tai, tikėtina, lems neracionalius ir nežmoniškus veiksmus, nukreiptus prieš išorines grupes, kaip ir matėme. Su propaganda, išpuoliais, manipuliavimu žiniasklaida, šmeižtu, gaslighting'u, visu tuo. Išpuoliai prieš Didžiojo Baringtono deklaracijos autorius buvo klasikinis grupinio mąstymo nulemtas grupinis elgesys. Turiu omenyje, kad Didžiojo Baringtono autoriai pateikė patikimų faktais pagrįstų įžvalgų apie uždarymus ir savo išvadas pateikė Baltiesiems rūmams. Idėjos buvo pasiūlytos sąžiningai, o ką padarė Baltųjų rūmų koronaviruso darbo grupė? Jie ne tik su jomis ginčijosi, ne tik joms nepritarė. Jie bandė jas sunaikinti. Būtent tai, ką siūlo Janis, yra tipiška šių susiformavusių vidinių grupių psichologija, kuri istoriškai lėmė didžiausias viešosios politikos nesėkmes Jungtinių Valstijų istorijoje. Įtariu, kad COVIDkrizė istorijoje bus užfiksuota kaip dar viena iš tokių didžiausių politikos nesėkmių.
Taigi iš tikrųjų galime sukurti, mokyti ir taikyti labai aiškias struktūras ir procesus, padedančius kovoti su grupiniu mąstymu. Išnagrinėjus reakciją į COVID krizę iš šios perspektyvos, kaip dar vieną modernesnį atvejo tyrimą, atsiranda labai įdomi galimybė iš tikrųjų suprasti, kas įvyko, ir pateikti tikra, sąžininga analize pagrįstus receptus bei parengti planus ir mokymą, kaip to išvengti ateityje.
Manau, kad tikrai naudinga tai išdėstyti nešališkai. Mes visi domimės valdžia, nesvarbu, ar esate kairėje, dešinėje, centre, aukštyn ar žemyn. Visi norime geros vyriausybės. Norime, kad mūsų pinigai būtų vertingi. Ir, deja, yra tokia tendencija, kad tie, kurie neprisimena istorijos, privalo ją pakartoti. Ir tai, ką turėjome, yra puikus pavyzdys, kaip nesugebėjome išmokti Amerikos istorijos pamokų, susijusių su Amerikos užsienio politikos nesėkmėmis, ir pritaikyti jas čia.
Ir nemanau, kad tai turi būti demokratų ar respublikonų problema. Manau, kad visi galime sutikti, jog visi norime geros valdžios ir kad turėtume įgyvendinti politiką, net jei vis dar turime administracinę valstybę, net jei būsimoji administracija negalės išardyti vyresniosios vykdomosios tarnybos, kaip galbūt norėtų. Net jei vis dar turime šias struktūras, turime sugebėti iš to pasimokyti. Išmoktos pamokos, pagrindinių priežasčių analizė.
Manau, kad viena iš pagrindinių pamokų turi būti ta, kad turime vengti mažos, darnios, grupėmis pagrįstos sprendimų priėmimo sistemos, kuri neleidžia sau kelti iššūkių. Janis apie tai kalba kaip apie prekečių problemą. Vadovaujančioje grupėje reikia turėti pakankamai sanglaudos. Noriu pasakyti, kad vienas iš modelių yra toks: vadovas tiesiog priima visus vienašališkus sprendimus, kokius mes priimame karaliaus ar diktatoriaus atveju, ir viskas. Mes Amerikoje paprastai esame linkę naudotis grupėmis ir grupiniu sprendimų priėmimu. Manome, kad tai suteikia daugiau nuomonių įvairovės. Apskritai manome, kad įvairovė Jungtinėse Valstijose yra gerai. Manau, kad dėl to iš esmės galime sutarti. Taigi, mes norime nuomonių įvairovės, bet negalime jos turėti, jei yra per didelė sanglauda. Jei tai tik bičiulių tinklas, o viskas, ko jie iš tikrųjų nori, yra sustiprinti ir apsaugoti vieni kitus. Problema ta, kad su "normavimu, šturmu ir formavimu" - veikia tam, kad rastų sanglaudą, o ne tam, kad sukurtų gerus sprendimus.
Taigi Janis pateikia devynis punktus, devynias aiškias, apčiuopiamas rekomendacijas, kurias galime panaudoti ir įgyvendinti viešojoje politikoje, kaip turėtų veikti šios sprendimų priėmimo grupės. Ir aš manau, kad daugelis šių dalykų iš tikrųjų yra įdiegti tarp lyderių, kuriuos rengia JAV kariuomenė, nes jie turi sugebėti reaguoti į tai, besikeičiančią taktinę ir strateginę aplinką.
Tačiau nemanau, kad tai buvo mokymų dalis, tokio pobūdžio vadovavimo mokymai, paprastai būdingi sveikatos ir socialinių paslaugų vadovams, taip pat daugeliui kitų mūsų agentūrų (ir didelių korporacijų). Galbūt tai ir yra didžioji pamoka, kad galime iš to pasimokyti ir įgyvendinti tam tikrą politiką, kad neturėtume tokios darnios grupės, kuri tiesiog susitelkia į save ir saugo vienas kitą, užuot suvokusi politikos klaidas, kurias skleidžia.
Turime užtikrinti politinio spektro, lyčių, etninių grupių atstovavimo įvairovę. Tai yra gerai, dėl to mes esame stiprūs kaip amerikiečiai, kad turime tokią įvairovę. Norėčiau dar kartą perskaityti vieną iš baigiamųjų Irvingo Janiso citatų, kurioje jis kalba apie dvi pagrindines savo analizės išvadas. Jos yra šios,
"Kartu su kitais klaidų priimant sprendimus šaltiniais grupinis mąstymas greičiausiai pasireiškia darniose mažose sprendimus priimančių asmenų grupėse. Ir kad labiausiai destruktyvų grupinio mąstymo poveikį galima neutralizuoti pašalinant grupės izoliaciją, pernelyg direktyvią vadovavimo praktiką ir kitas sąlygas, skatinančias per ankstyvas išvadas."
Dėl šių per ankstyvų išvadų kenčiame visi. Visi esame grupinio mąstymo aukos dėl šių per ankstyvų išvadų. Vėl cituoju dr:
"Tie, kurie rimtai priims šias išvadas, tikriausiai pastebės, kad tos menkos žinios, kurias jie turi apie grupinį mąstymą, padės geriau suprasti klaidingų grupinių sprendimų priežastis."
Čia turime receptą, jame yra devyni skirtingi punktai. Tai aiški nuosekli analizė. Ji numatė elgesį, kurį matėme; ji numatė disfunkcionalumą. Ir galėjome to išvengti, jei būtume turėję šiek tiek mažiau išdidumo ir šiek tiek daugiau mąstymo bei noro toleruoti kitokią nuomonę.
Aš pats, vadovaudamas grupėms, trokštu nesutarimų. Norint turėti gerą, aiškų mąstymą, mokslinį mąstymą, reikia mesti iššūkį. Ir vis dėlto JAV vyriausybės vadovybė, atsakydama į COVID krizę, padarė viską, ką galėjo, kad užkirstų kelią bet kokiam bendravimui, kuris prieštarautų jų sutarimui.
Janis pateikia devynias išvadas, kaip užkirsti kelią grupiniam mąstymui, kurias išvardijau anksčiau.
Devyni veiksmai, kaip išvengti grupinio mąstymo
1) Politiką formuojančios grupės vadovas kiekvienam nariui turėtų paskirti kritiško vertintojo vaidmenį, skatindamas grupę teikti pirmenybę prieštaravimų ir abejonių išsakymui. Šią praktiką reikia stiprinti vadovui priimant kritiką dėl savo paties vertinimų, kad nariai nebūtų linkę švelniai išsakyti savo nesutikimų.
2) Organizacijų hierarchijos lyderiai, skirdami grupei politikos planavimo misiją, turėtų būti nešališki, užuot iš karto pareiškę savo pageidavimus ir lūkesčius. Ši praktika reikalauja, kad kiekvienas vadovas apsiribotų nešališkais pareiškimais apie problemos mastą ir turimų išteklių ribotumą, nepropaguodamas konkrečių pasiūlymų, kuriuos norėtų, kad būtų priimti. Tai suteikia konferencijos dalyviams galimybę sukurti atviro tyrimo atmosferą ir nešališkai išnagrinėti įvairias politikos alternatyvas.
3) Organizacija turėtų įprastai laikytis administracinės praktikos, kai tam pačiam politikos klausimui nagrinėti sudaromos kelios nepriklausomos politikos planavimo ir vertinimo grupės, kurių kiekviena svarstymus vykdo vadovaujama skirtingo vadovo.
4) Per visą laikotarpį, kai tiriamas politikos alternatyvų įgyvendinamumas ir veiksmingumas, politikos formavimo grupė turėtų kartkartėmis pasidalyti į du ar daugiau pogrupių, kurie posėdžiautų atskirai, vadovaujami skirtingų vadovų, o paskui susirinktų kartu, kad pašalintų nesutarimus.
5) Kiekvienas politikos formavimo grupės narys turėtų periodiškai aptarti grupės svarstymus su patikimais bendradarbiais savo organizacijos padalinyje ir pranešti apie jų reakcijas.
6) Į kiekvieną posėdį reikėtų pakviesti po vieną ar kelis išorės ekspertus arba kvalifikuotus organizacijos kolegas, kurie nėra pagrindiniai politikos formavimo grupės nariai, ir skatinti juos ginčyti pagrindinių narių nuomonę.
7) Kiekviename posėdyje, skirtame politikos alternatyvoms vertinti, bent vienam nariui turėtų būti paskirtas velnio advokato vaidmuo.
8) Kai politikos klausimas susijęs su santykiais su konkuruojančia valstybe ar organizacija, nemažas laiko blokas (galbūt visas posėdis) turėtų būti skirtas visiems varžovų įspėjamiesiems signalams apžvelgti ir alternatyviems varžovų ketinimų scenarijams konstruoti.
9) Pasiekusi preliminarų sutarimą dėl, atrodo, geriausios politikos alternatyvos, politiką formuojanti grupė turėtų surengti "antros galimybės" posėdį, kuriame kiekvienas narys turėtų kuo vaizdžiau išsakyti visas likusias abejones ir prieš priimdamas galutinį sprendimą dar kartą apsvarstyti visą klausimą.
Grupinio mąstymo modelius pasitelkia ne tik vyriausybės. Akivaizdu, kad socialinė žiniasklaida, didžiosios technologijos ir pagrindinė žiniasklaida pamiršo grupinio mąstymo pamokas.
"Ar esate komandos narys?"
Ar kada nors teko dalyvauti pokalbyje dėl darbo, kuriame kas nors neuždavė "šio" klausimo? Tai vadovų darbo vietų reikalavimas - kad visi būtume "komandos žaidėjai". Neužtenka "sugyventi" su visais - ne, reikia atitikti grupės reikalavimus. tai būtina sąlyga norint pakilti laipteliais aukštyn. Tuckmano "grupės raidos etapai" buvo įtraukti į vyriausybines ir įmonių mokymo programas kaip vadovų sėkmės pagrindas.
Manau, kad "normavimo, šturmo ir formavimo" modelio romantika tokia galinga - ji užgožė sveiką protą. Šis modelis dėstomas daugumoje vadybos programų kolegijose ir universitetuose visame pasaulyje. Svarbiausias dalykas šiuose modeliuose yra konsensusas, t. y. bendruomenės ir esprit de corps kūrimas darbo vietoje.
Tačiau pripažinkime, kad "grupės raidos etapai" NĖRA gerų sprendimų priėmimo modelis! Tiesą sakant, tai yra katastrofa. Tačiau tai tikrai palengvina žmogiškųjų išteklių specialisto darbą, ar ne?
Tuckmano "grupės raidos etapai" turi keliauti į blogų idėjų šiukšlyną. Idėjų skirtumai, diskusijos, dialogas, individualūs tam tikrų požiūrių gynėjai yra laiko patikrinti metodai, padedantys priimti gerus sprendimus - minčių įvairovė yra gerai ir turi būti skatinama, jei norima, kad grupės vadovų komandos priimtų kokybiškus sprendimus!